複（fù）合型的第六小學教育集團
2015年6月（yuè），第六小學教育集團正式成立，在原有（yǒu）第六小學學（xué）區基礎（chǔ）上，又將地處農村的四嘉子（zǐ）中心（xīn）學校歸入集團之中，形（xíng）成了一個（gè）複合型組建模式。第六（liù）小學為集團總（zǒng）校，校長為總校長（zhǎng），集團總校與六小東校區之間為緊密型關係，實行一個法人代表、兩個法人單（dān）位的管理體（tǐ）製；集團總校與四嘉（jiā）子分校為協（xié）作型關係，保留原有校名，增掛六（liù）小教育集團四嘉（jiā）子分（fèn）校校牌。分校校（xiào）長既是原學（xué）校校長，又是集團學校副校（xiào）長，總校和分（fèn）校之間原則上（shàng）保持人、財、物獨立。
集團以“資（zī）源共享、優勢（shì）互補、走向共同發展（zhǎn）”為發展理念，將“扁平式”管理延伸到三個校區，在各校區分（fèn）別設（shè）置一個執行校長，副校長兼任年級級長，形成條塊式（shì）的管理機製。通過激活內部（bù）活力，使學校管理部門轉化（huà）為職能部門，實現了齊頭並進的目標。
劉北虹校長說，要想讓東校區與四嘉子（zǐ）中心學（xué）校走向優質，並讓（ràng）每個學校人變成集團人，就要讓分校也有優秀的領導，也有名師執（zhí）教，讓所有教師都能持續發展。為（wéi）此，集團打破（pò）教師“一校所有”的格局，構建了以集團為基（jī）本（běn）單位的教師校（xiào）區輪崗製。截至2016年（nián）7月，集團有5位副校級領導、9位（wèi）中層領導參（cān）與了輪崗（gǎng）交流，教師輪崗交（jiāo）流78人，占教師總數的55%。
據劉北虹講，第六小學名師交流到其（qí）他兩所學校任教，對他們來說也是一個挑戰。因為他們麵對的教（jiāo）學環境與教學（xué）對象變了，原有的教學方略也要隨之調整。他（tā）們要想真正做到因材施教，贏得其學校教師的（de）信任，受到學生的歡迎，就必須比原來教學付出更多的努力。可是（shì），他們卻在那裏實現了（le）教學上的第二次“創業”，而兩所（suǒ）學校教師在他們的幫助（zhù）下，教學水平也有了一定的提高。
據（jù）四嘉子中心學校張廣建校長講，教育集團化改革（gé）促進城鄉學（xué）生家長的（de）深入交流。學校倡導的假日小隊是城鄉孩（hái）子（zǐ）攜手發展的（de）良好契機，城區學校往往聯係部隊、園林、圖書館、博物館等各種高大上的（de）社會場館進（jìn）行活動，而農村學校則會帶學生深入農田、大（dà）棚、種植、養殖等（děng）清（qīng）新的農業基地。
目（mù）前（qián），學生絕大多數學習的（de）內容是（shì）文本知識，而對於文本之外的自然、社會（huì）生活接觸較少；即使接觸，也多是就地取材，而很少有這種“跨界”的活動（dòng）。可集團化辦學，將農村的孩子引進了城裏的社會（huì）場館，將城裏的孩子引進了農村的田間。視（shì）野的開闊，活動的增多（duō），對於孩子們的生命成長來（lái）說，都會積（jī）蓄成（chéng）一種不可或缺（quē）的（de）精神營養，而（ér）且還折射映照出一個（gè）豐沛富足（zú）的童年。
集團化辦學讓劉（liú）北虹校長認識到了，這（zhè）不隻是量的增加，更是質的轉型，甚至是質的飛躍。師資的（de）輪崗與流（liú）動，品牌課程的共同實（shí）施等，帶來的是學校聲譽的飆升，讓不一樣的生命，綻放一樣的精（jīng）彩。
協作型（xíng）的（de）第五小學教育（yù）集團（tuán）
第五（wǔ）小學教育集團屬（shǔ）於（yú）協作型的辦學模（mó）式，由（yóu）黑河（hé）市（shì）第五小學、西崗子中心學校、上馬廠中心學校組成。第五小學為集團總校，其他兩所學校為集團分校，保留原有校名，增掛第（dì）五小學教育集團分校校牌。集團學校內部采取多法人管理模式，總校和分（fèn）校原行政隸屬關係（xì）不變，分校校長既是原學校校（xiào）長，又是集團學校副校長。總校和分校之間（jiān）原則上保持（chí）人、財、物獨立。
由於第五小學是城市優質小學，而西崗（gǎng）子中心學校、上馬場中心學（xué）校是分別（bié）處（chù）於黑河城區南北兩個方向幾十裏的農村學校。將其組合成一個集團的（de）目的，是讓第（dì）五小學引領這兩所農村（cūn）小學實現（xiàn）城鄉教育共同發展，讓（ràng）家（jiā）長（zhǎng）學生共享優質教育資源，所以，也被稱之為領辦式集團。
集團（tuán）理事長馬（mǎ）書彬穩重中帶著自信，他（tā）說，第五（wǔ）小學組建的時候，曾經（jīng）吸收過兩所農村小學，一批農村教師已經融入其中。2008年第五小學又被黑龍江省教育部門命名為（wéi）農村教（jiāo）師進名校培訓基地，所以，對於（yú）如何讓農村教師與城裏（lǐ）教師心息相通，共同發展，有了一定的經驗（yàn）。集團化辦學對馬（mǎ）書彬校長來說，提出了一個更高的要求。不過，在他的帶領下，三所（suǒ）學校的班子成員形成了“引領、共享、提（tí）升”融合發展的（de）六字方針。
美國教育理論家古德萊德（dé）說：“學校是具有文化品位和精神感召力（lì）的場所。”六字方針當屬精神文化的構建，而文化（huà）的要（yào）義則是以文“化”人。上馬廠（chǎng）中心學校（xiào）在偏遠的農村，老師們一直默默地堅持與守（shǒu）望著，愛並教育著孩（hái）子。在集團文化構建中，將上（shàng）馬廠學校文化（huà）定位於建設故事校園，讓學（xué）校（xiào）有故事、老師有故事、學生有故事，給學校帶來了活力，並結合地域文化精（jīng）髓，形成了獨具特色的“龍馬精神”。
上馬廠中心學校姚景玉校長說，以前如果想到第五小學聽課學（xué）習，感到總有一個門檻。現（xiàn）在成（chéng）了一個（gè）集團，不但可以隨時前來聽課，一起教研，而（ér）且覺得天經地義。更重要的是，來學習的次數多了，收獲多了，也有（yǒu）了自覺追求向上的心理（lǐ）與行（háng）動。而還有一個（gè）隱性的收獲，那（nà）就（jiù）是精神文化的傳播（bō），真正優秀的教師（shī），不（bú）隻是業務精湛，更有文（wén）化的品格。馬書彬經常說的一句話就是：“大家五小，我們一起成長！”
事實確實如此，上馬廠中心學校教師少、學生少，以前工作、活動不好開展，現在借助集（jí）團力量教師參與集團的教研、總校下來送課指導，學生也可以到城裏和五小的孩子一起參加運動（dòng）會，這便無形中拉近了城鄉師生及（jí）其（qí）家長的心理距離，從而讓農村教師感到他們的堅守也有了價值與意義。
從某種意義上說，集團化辦學不隻是三校合一（yī）的形式，更（gèng）是深層次文化上的融合（hé）。
西崗子中心學校是愛輝（huī）區農村中的大校，而且還是有一定影響的學校。不過，其教研氛圍和（hé）教學水平（píng）與第五小學比起來，還有一定的差距。
西崗子中心（xīn）學校校（xiào）長潘愛堂說，他們學校與總校教師在一起教研的（de）情景令他（tā）特別興奮。第五小學名師（shī）水平（píng）高又謙虛隨和，西崗子中心校教師雖科研能力不足但積極進取。更讓人欣慰的是，兩校教師的（de）感情越來越融洽，教人者真正做到了誨人不倦，學習者個個學（xué）而不（bú）厭。有（yǒu）了這種教學研究精神以及積極好學的心態，老師們的成長也（yě）就有了水到（dào）渠成之勢。
潘愛堂很高興地說，以前學校（xiào）與城（chéng）裏學校比起來，總覺得有（yǒu）點舊、有點土；可集團化辦學後，學校環境煥然一新，校門（mén）、圍牆、房屋新建（jiàn）或維修，教師的辦（bàn）公條件、設備得到改善、充實，學校中心幼兒園（yuán）也（yě）承擔了市級（jí）優質辦園現場會。現在走在校園裏，總是心裏甜滋滋的。即（jí）使和別人閑聊（liáo）起來，也覺得有驕傲的資本。
“轉型”，讓生命變得更充盈。集（jí）團化辦學，更大的（de）受益者是學生，由於教師教學質量（liàng）的（de）提升，他們學習質量也與日俱增。即使是活動，也有了新的氣象。比如（rú）三所學（xué）校以各自學校活動為基礎，邀請集團（tuán）其他學校學生參加，讓農村的孩子（zǐ）走進了城市（shì），也讓城市的孩子走進了農村。而第（dì）五小學的傳統項目——對俄訪學實踐（jiàn）活動，也有了（le）另外兩所學校孩子的身影。原來連城裏都很少去的（de）孩子，一下子走出（chū）了國門，見了世麵，心（xīn）裏一下子歡（huān）快起來。這不但增長了他們的見識（shí），也讓他（tā）們的心靈境界大大提升。
馬書彬校長說，三所（suǒ）學校形成的向心力以及（jí）積極向上的精神狀態，當是一筆了不起的精神資產（chǎn），它會持續不斷（duàn）地滋（zī）養著他與老師們永往直前，在戰勝困難的時候，去獲取一個又一個的成功。
目前，愛輝區三個教育集團9所（suǒ）學校，總人數達到了全區學生的二分之一，也就是說，集團化辦學基本覆蓋了全區義務教育學校的50%。人們孜孜以求的均衡教育以及讓更多孩（hái）子享受優質教育的目標，已經指日可待了。
文章來源於：http://www.xiangtianlong.com 初恋直播
網站內容（róng）來源於網（wǎng）絡，其真實性與本站無（wú）關，請網友慎重判斷
