經濟（jì）體製改革信息
按：公共事業和公用事業體製（zhì）改革，是經濟體製和社會體製改革的（de）難點和重點（diǎn）之一。現摘要刊發遼寧省遼陽市弓長嶺區推進這方麵改革的做（zuò）法和經（jīng）驗，供（gòng）各地參考。
政府理性回歸市場全麵激活（huó）
遼寧（níng）省遼陽（yáng）市（shì）弓長嶺區
公共事業和公用事業改革的探索與實踐
多年來，公共事業和公用（yòng）事業作為“計劃經濟的最後一塊堡壘”，一直處在國家壟斷與企業辦社會（huì）、企業利潤與公共利益、政府監管與企業自主的糾葛和（hé）博弈之中。為打破壟斷堅冰、整合重組資源（yuán）、轉變政府（fǔ）職能、提高（gāo）運營效益和管理（lǐ）水平，自2001年開始，遼寧省遼陽市弓長嶺（lǐng）區進行了公共事業（yè）和（hé）公用事業改（gǎi）革的積極探（tàn）索，取得了較好（hǎo）成效。
一、總體思路
通（tōng）過公共事業和公（gōng）用事業改（gǎi）革，從深層（céng）次（cì）上破（pò）除機製體製障礙，實（shí）現政府（fǔ）職能的理性回歸，越位的地方（fāng）要退位，缺位的地方要補位，錯位的地方要複位，把不該由政府管理（lǐ）的事項（xiàng）轉移出去（qù），把該由政府管理的事項切實管好，從製度上更好地發（fā）揮市場（chǎng）在資（zī）源配置中的基礎性（xìng）作用，更加有效地提供公共（gòng）產品，促進公共服務均等化。
——明確改革的支點。就是要以思想解放為先導，以事業單位（wèi）人（rén）員全部參與社會保障為（wéi）支撐，預期支付（fù）改革成本，保（bǎo）障改革（gé）的順利推進（jìn）。
——確定改革的重點。就是要明晰產（chǎn）權，實現所有權、經營權、管理權的三權分離，認真解決好“錢從哪裏來，人向哪裏去”的問題。
——確定改革的結合點。就是要通過優化整合、包裝項目（mù）、招商選資，實現政府有形之手與市場無形之手的有效對接。
——確定改革（gé）的切入（rù）點。就是要以醫療體製改革和環（huán）衛（wèi）管理體製改革為切（qiē）入，探索試點，先易後難，積累經驗。
——確定改革的著力點。就是要轉變政府職能，從群眾普遍（biàn）關心關注的熱點和難點問題入手，實現（xiàn）公共事業和公用（yòng）事業領域“多元化投資、市場化運（yùn）作、科學化管理（lǐ）、優質化服（fú）務”。
二、主要做法
公共事業和公用（yòng）事（shì）業改革既是一項龐大的係統（tǒng）工程，又是一個敏感地帶、深水區域，改革既要慎重，又要徹底。
（一）托管斷奶
傳統的公共事業和公用事業運行模（mó）式，都（dōu）是躺在財政懷抱裏，連年虧損，連年補貼，有增無減。這（zhè）一方麵滋長了企業的惰性，造成管理鬆懈、效益低下，另一方麵給財政帶來了沉重的包袱。在（zài）推進改革過程中，弓長嶺（lǐng）區從醫療體製改革入手（shǒu），通過托管斷奶的方式進（jìn）行嚐試，公開招聘醫院院長，實行目標管理（lǐ），在科學（xué）測算的基礎（chǔ）上，一（yī）次性“包死”，堵塞財政黑洞，取得了初（chū）步成效。區醫院原為（wéi）差額撥款事業單位，由於體製上的原因（yīn），人浮於事，機製不（bú）活。除固定資產投資外，僅正常差額（é）補助部（bù）分，區財政每年至少要投（tóu）入（rù）90餘萬元。2003年，弓長嶺區引入競爭機製，由遼陽東澤（zé）醫療集（jí）團進行整（zhěng）體（tǐ）托管，設備購（gòu）置、器械更新、人員經費等支出均由托管方承擔，財政結束了連年（nián）補貼的曆（lì）史，徹底“斷奶”。同時，托管方通過擴建（jiàn）病房、門診，購置專用（yòng）設備儀器，強化內部管理等途徑，全麵改善了醫療條件，提升了醫療服務（wù）水平。
（二）包幹封頂（dǐng）
2004年，探索實施環衛體製改革，變房產物業局管理改為（wéi）城管監察大隊監管，事業單位改為企業化管理、市場化運（yùn）作，通過招投標確（què）定承包者。2006年，麵對清掃（sǎo）麵積增加、保潔難度加大等實際問題，弓長嶺區（qū）再次深化了環衛改革。一（yī）是重新界定了環衛公司職（zhí）責，將城鄉結合部、若幹個清掃保潔盲區納入承包範圍，完善了承包合同。二是重新界定了（le）街道、小區職責（zé），建立了（le）收管合一的新（xīn）體製（zhì）。三（sān）是重新（xīn）測算了主次幹道、城鄉結合部麵積和街區內住戶數量，起初按照每平方米0.8元的標準測算包（bāo）幹定額，一次性包死，並重新完（wán）善了環衛作業標準；後考慮物價上漲因素，現按每平方米1元錢的價格包幹。通過深化環衛（wèi）改革,城區環境衛生有了較大改善（shàn），節支效果明顯，5年共節省財政資金1000萬元。此外（wài），為奠定公交改革基礎，弓長嶺區先從機（jī）關公務用（yòng）車入手，以工作量核定交通費，分類確定補助定額，實行了公（gōng）車貨幣化改革。保（bǎo）守測算，僅此一項，每年可（kě）綜合節支500萬元以上（shàng）。
（三）市場融（róng）資
在醫療（liáo）與環衛改革取得（dé）成效的基礎上，弓長嶺區運用市場機製推進殯葬製度（dù）改（gǎi）革，出讓特許經營權，實現了（le）市場融資的（de）突破。改革以前，弓礦（kuàng）公司經營殯儀服務，區（qū）政府經營殯葬服務，祭奠、火（huǒ）化異地“兩下跑（pǎo）”，給喪戶帶來極大不便。此外，弓礦殯儀中心位於（yú）核心城（chéng）區繁華地帶（dài）居民密集的住（zhù）宅小區內，嚴重（chóng）擾民，群眾（zhòng）對此意（yì）見很大。2003年，區委、區政府統籌規劃，優化整合殯（bìn）葬資源，轉讓特許經營權，由區內（nèi）某企業投資（zī）1200萬（wàn）元，建設6000平方米的省內縣（市）區級標準最高的綜合性殯葬服務中（zhōng）心。事實證明，這一改革取得了成功，區財政每年節省了人員經費等差額補貼（tiē）50萬元（yuán），還可收取特許經營出讓費50萬元，轉讓期27年累計將達1350萬元，這筆資金足以重新建（jiàn）設一個同等規模的殯儀中心。而且經營（yíng）期滿後，所有資產（chǎn）均收（shōu）歸區政府所有。
殯葬改革的成功，不僅積累了改革經驗，更堅定了弓長嶺區開拓進取、創新突破的信心與決心。按照“誰投資、誰建設、誰經營、誰受益”的原則，弓（gōng）長嶺區以出讓特許經營權為主要形式，不（bú）斷把各項公共（gòng）事業和公用事業改革推向深入。
首先取得成功的是汙水處理廠建設。過去，由於排汙管（guǎn）網不完善，汙水收集係統殘缺，“直排”現象屢（lǚ）見不鮮，大湯河、長嶺河汙染嚴重，住宅小區下水道（dào）時常堵塞，糞便上湧，汙水橫溢，群眾苦不堪言。為從根本上解決（jué）這一問題，區委、區政府用國債資金和配套財力，先行鋪設截排汙主次管網58.6公裏（其（qí）中主管網33.3公（gōng）裏），中水回用管線2.4公裏。在此基礎（chǔ）上，將汙水處理（lǐ）廠和中水回用作為一個項目，以bOT方式，於2005年6月同北京中（zhōng）聯環工程股（gǔ）份有限公司正（zhèng）式簽訂特許經營合同。為更好地利用（yòng）外資（zī），該（gāi）公司於2006年（nián）5月將特許經（jīng）營合同轉讓給新加坡凱發公用事（shì）業有限公司，同年9月汙水處理廠（chǎng）正式開工建設，2007年10月進入試運行，同年12月正式運營。弓長嶺區的汙水處理廠兼具體（tǐ）製機（jī）製創新、外向型經濟（jì）、循環經濟產業鏈、支撐旅遊立區四大特點，是一（yī）個汙水處理、中水（shuǐ）回用、截排汙管網、自來水“四位一體”的成功典範。目前（qián），汙水治理工程運營（yíng）良好，日處理城區生活汙水3.1萬噸，為設計能力的103.3%，中水回用量為100%，中水水（shuǐ）質達到一類A標準。
其次是自來（lái）水係統建（jiàn）設。弓長（zhǎng）嶺區曆史（shǐ）上（shàng）由弓礦（kuàng）公司供水，建區後區政府成立了自來水公司，但城區自來水普及率也僅（jǐn）為（wéi）20%左右（yòu），管網老化（huà），跑冒滴漏問（wèn）題嚴重，水費收（shōu）繳困難，自（zì）備井泛濫成災，管理混（hún）亂，企業（yè）連年虧損。特別是供水質量、效率難以得到有效保障，部分城區每天隻供水三次，群眾意見很大。對此，曆屆區委（wěi）、區政府都給（gěi）予了高度重視，並進行了（le）有益的嚐試，1999年5月新建股份製自來水（shuǐ）公司，由（yóu）區政府控股（gǔ），區內企業入股；2001年7月，進行了債權債務鎖（suǒ）定，企業（yè）自負盈虧；2002年4月，由（yóu）企業買斷經營。但企業連年虧損的局麵仍（réng）未得到緩解。2005年，自來水公司當年虧損172萬元，管網老化、跑冒滴漏、三次供水等諸多問題仍（réng）未得到解決。特別是（shì）2006年末曾一度出現水質不穩定問題，供水受到影響。鑒（jiàn）此，區委、區政府（fǔ）一（yī）方麵整體回購了自來水公司，由公用事業局（jú）暫時接管運行（háng）；另一方麵（miàn）積極進行市場運作，反複招商洽談。2007年10月31日，區政府與凱發公司正式簽訂協議，以TOT方式出讓特許經營權（quán）30年。根據特許經營協議，凱發公司投資1000萬美元，一年（nián）內完（wán）成供水管網改（gǎi）造，實現（xiàn）城（chéng）區自來水24小時全天候供（gòng）水，並向農村延伸覆蓋；確保兩年內（nèi）完成“智能化水表”改造出戶（hù），購卡買水，並借助電業（yè）部（bù）門電費卡，將（jiāng）自來水費、汙水費與電費捆綁收取，實現“一（yī）卡通收費”。運營（yíng）期滿後，項目所有資產無償移交給區政（zhèng）府，這（zhè）是一個企（qǐ）業、用戶、政府三方共贏的合作項目。
（四（sì））優化整合（hé）
弓長嶺（lǐng）區運用優（yōu）化（huà）整合方式（shì）推進供暖體製改革，取得明顯成效（xiào）。改革前，區內供暖市場為（wéi）弓（gōng）礦生（shēng）活服務公司（sī）、區供暖公司和個體小供暖企業“三足鼎立”的局麵，區內各種大小（xiǎo）鍋爐房31處，煙囪林立（lì），汙染嚴（yán）重，浪費驚人，效益低下，而且供暖質量得不到保證，每到供暖期，群（qún）眾上（shàng）訪接二連（lián）三，區委、區政府焦（jiāo）頭爛額。為（wéi）改變這種現狀，區委、區政府確定了“大（dà）整合”的理念，實現資源共享，把所有供暖資源整合包（bāo）裝，作為（wéi）一個（gè）整體項目申（shēn）報世行貸款（kuǎn），對外招商。經過多（duō）次談判，爭取世行貸款1398萬美元（yuán），並與區內某企業達成了合作意向。2007年4月，青龍供熱公司成功組建，與區政府簽訂特許經營協議。該公司在世行貸款未到位之前，預支墊付資金，對區內所有供暖企業進行了整合收購，選用優質保溫管材對供暖管網進行了全麵更新改造和維修。從2008年冬（dōng）季的運行情（qíng）況來（lái）看，供暖市場管理有序，節約了能（néng）耗，降低了汙染，供（gòng）暖（nuǎn）質量明顯提（tí）高，群眾非常滿意。
針對區內大型（xíng）運輸車輛亂停亂放、超載超限、堵塞（sāi）交通（tōng）、汙染環（huán）境的實（shí）際情況，弓長嶺區整合閑置土地資源（yuán），利用鐵山（shān）鞋業（yè）原址（zhǐ），對外包裝招商。成功引進民（mín）間資本，由區內某企（qǐ）業投資建設了隆興物流項目，規劃（huá）建（jiàn）設了大型貨運停車（chē）場，豐富拓展了配貨、維修等功能，極大地改善了（le）城區（qū）北出入口（kǒu）的整體環境，產生了良好的社會反響（xiǎng）。
在推進礦工（gōng）房改造工程的過程中，弓長嶺區也牢固確立了“優化整合”的理念（niàn），把礦工房（fáng）、棚（péng）戶區、經濟適用房，以及廉租住房統籌（chóu）起來，整合建設。在沒有列入省棚改計劃的情況下，已經完成陳家、八家（jiā）子、安（ān）南（nán）等礦工房改造工程，累計超過（guò）23萬平方米。正在進行的礦工房改造工程總（zǒng）麵積28萬平方（fāng）米，回遷麵積21.5萬平方米，覆蓋近4000戶12000餘人。工程竣工後，礦工房將徹底退出弓長嶺的曆史舞台。
為深化農村教育體製改（gǎi）革，構建城鄉均等的教育（yù）服務（wù）體係，弓長嶺區新建了湯（tāng）河學校、標準化初中，將全區34所（suǒ）中小學校，合並（bìng）為現（xiàn）在的8所（suǒ），有效整合了（le）人力、財力（lì）、物力，全麵提升了教育教學質量。
此外，在政務中心建設過程中，弓（gōng）長嶺（lǐng）區跳出項目本（běn）身，與礦工房改造市場化、金歐（ōu）賓館出售置換等項目（mù）統籌考慮，整合土地資源，整合（hé）閑置資產，實現了一舉多（duō）贏。投入使用後，弓長（zhǎng）嶺區隨即完善了（le）定點招待、定點印刷、內網核算等相關（guān）製度，建（jiàn）立起保安、保潔的市場化運作製度，服務質（zhì）量、節支效應立竿見影，每年可降（jiàng）低行政（zhèng）運行成本500萬元以上。
三、取得的成效
（一）財政節支（zhī）。隨（suí）著改革的不（bú）斷（duàn）推進，財政明顯減負，無休止的補貼窘境得（dé）到徹底扭轉。據初步測算，改革前，區財政在殯葬、自來水、供暖、環衛、除雪等（děng）領域每年用於更新設備、人員工資、政（zhèng）策性補貼（tiē）等方麵的支出高達1500餘萬元。改製後，不僅不再投入，堵塞了黑洞，而且按照特許經（jīng）營協議，經營期滿後，汙水處理廠（chǎng）、自來水公（gōng）司、殯儀服務中心、集中供（gòng）熱、城（chéng）市燃（rán）氣等累計超過（guò）5億元的固定資產（現值）將全部收歸政府所有。
（二）社會穩定。“人往哪（nǎ）裏去”的問題，是改革轉製過程中最為棘手（shǒu），最為敏感，也最容易導致改革夭折，引發不穩定因素的問題。在這方麵，弓長（zhǎng）嶺區在全市率先完成了機關事業單位社會保險全員參保，為事業單位人員安置提供了強有力的保障。以此為依托，弓長嶺區（qū）在改革過程中，區分情況，分類對待，較（jiào）好地解決了人員安置（zhì）問題，真正（zhèng）做到了平穩過渡，和（hé）諧穩定。如對自來水公司人員，經與（yǔ）凱發集團反（fǎn）複談判，達成了“原人（rén）原體製，新人新體製”的共識，較好地維護了原有員（yuán）工的權益。對原環衛處人員，幹部編
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